Розширена анотація українською мовою

Сучасні концепції бізнес-моделей переважно орієнтовані на досягнення максимального розвитку підприємств. При цьому розвиток підприємств прямо залежить від обсягів залучених ресурсів, підвищення конкурентоспроможності та продуктивності праці. Автором зазначено, що на формування бізнес-моделі підприємства впливають як зовнішні, так і внутрішні фактори. У свою чергу, під внутрішніми факторами розуміють можливості зростання підприємства та ефективність управління ним. Зовнішні фактори формуються у ході співпраці підприємства з іншими суб’єктами господарювання та якості інституціонального середовища. Крім того, на формування бізнес-моделі підприємства впливають раніше прийняті стратегії розвитку. При цьому напрями розвитку підприємства виступають детермінантами і модифікаторами у процесі прийняття рішень, а також вибору адекватної стратегії подальшого розвитку. Систематизація наукових напрацювань з означеної проблематики засвідчила, що товарно- та ринково-орієнтовані стратегії розвиткує найбільш досліджуваними тематиками у даному напрямі. Базуючись на прикладах успішних підприємств, автором наголошено, щорозвиток підприємств може бути досягнутий двома шляхами. Так, автором виділено дві концепції бізнес-моделей, а саме: протоварна та проринкова концепції. У рамках даної статті висвітлено проблеми ринково-орієтованого розвитку підприємств, проринкової концепції бізнес-моделі, а також пов’язаних із ними стратегій розвитку. У свою чергу, емпіричне дослідження проведено на основі панельних даних, сформованих на основі даних обраної групи компаній, акції яких котируються на фондових біржах за 2010-2018 рр. Для аналізу панельних даних авторами використано аналіз частоти використання концепції бізнес-моделі. Таким чином, головна мета даної статті полягає у оцінці сучасних бізнес-моделей, спрямованих на розвиток підприємства та використовуваних стратегії розвитку. Відповідно до поставленої мети, автором перевірено гіпотезу: Н – проринкова концепція бізнес-моделі є провідною концепцією серед підприємств Польщі.У теоретичній частині дослідження приведено огляд та критичний аналіз літературних джерел з досліджуваної тематики, в той час як емпірична частина містить стратегічний аналіз компаній (зокрема, модель Ансофа) на основі матричного вектору. При цьому дана модель трансформована та модифікована у відповідності до головної мети дослідження. Застосування даної моделі дозволило автору визначити підприємства, які використовують аналізовану концепцію бізнес-моделі в групі досліджуваних підприємств та стратегій розвитку, які застосовуються цими підприємствами. Результати дослідження мають практичне значення і сприяють полегшеному процесу прийняття рішення польськими підприємцями при виборі правильної бізнес-моделі та передбаченні наслідків. 

Ключові слова: розвиток бізнесу, бізнес-модель, стратегії розвитку, розвиток підприємства, проринкова концепція бізнес-моделі, стратегічний менеджмент.

Класифікація JEL: O12, D22.

Цитувати як: Rojek, T. (2019). Analysis of pro-market concept of business model Marketing and Management of Innovations, 2, 266-281. https://doi.org/10.21272/mmi.2019.2-23

Ця стаття публікуються за ліцензією Creative Commons Attribution International License

Список використаних джерел

1. Abdelkafi, N., Tauscher, K., 2016, Business models for sustainability from a system dynamics perspective, Organization and Environment, No. 29, pp. 74-96. https://doi.org/10.1177/1086026615592930.
2. Afuah, A.N, Tucci, Ch.L., 2003, Internet Business Models and Strategies: Text and Cases, McGraw Hill, New York, p. 20.
3. Ansoff, H.I., 1965, Corporate Strategy. An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill Book Co., New York, p. 109.
4. Ansoff, H.I., 1957, Strategies for diversification, Harvard Business Review, No. 35, pp. 113-124. https://doi.org/10.1016/0024-6301(72)90048-9.
5. Arend, R., 2013, The business model: Present and future – beyond a skeumorph, Strategic Organisation, Vol. 11(4), pp. 390–402.
6. Baden-Fuller, Ch., Mangematin, V., 2013, Business models: A challenging agenda, Strategic Organisation, Vol. 11(4), pp. 418–427.
7. Boyd, H.W., Walker, O.C., Larréché, J.C., 1995, Marketing Management. A Strategic Approach with a Global Orientation, Irwin, Chicago, p. 35.
8. Buckley, P.J., Tian, X., 2017, Internalization theory and the performance of emerging-market multinational enterprises, International Business Review, No. 26, pp. 976–990.
9. Casadesus-Masanell, R., Ricart, J.E., 2010, From strategy to business models and onto tactics, Long Range Planning, Vol. 43, no. 2–3, pp. 195–215.
10. Chesbrough, H., Rosenbloom, R.S., 2002, The Role of the Business Model In Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinn-off Companies, Industrial and Corporate Change, Vol. 11, no. 3, p. 534.
11. Creswell, J.W., 2014, Research design, Internatio. Los Angeles, London, New Delhi, Singapore, Washington, DC: Sage.
12. Cygler, J., Wyka, 2019, Internal barriers to international R&D cooperation: the case of Polish high tech firms, Forum Scientiae Oeconomia, Vol. 7, No. 1, p. 25-26.
13. DaSilva, C.M., Trkman, P., 2014, Business model: What is it and what it is not?, Long Range Planning, No. 47, pp. 227–246.
14. Doligalski, T., 2018, Internet Business Models and Types of Goods Offered​(November 9, 2018), Journal of Business Models, Vol. 6, No. 2, pp. 32-36, 2018. Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3281756.
15. Geissdoerfer, M., Vladimirova, D., Evans, S., 2018, Sustainable Business Model Innovation: A Review, Journal of Cleaner Production, No. 198, pp. 401-416.
16. Grassl, W., 2012, Business Models of Social Enterprise: A Design Approach to Hybridity, ACRN Journal of Entrepreneurship Perspectives, Vol. 1, Issue 1, pp. 37–60, ISSN 2224-9729.
17. Havemo, E., 2018, A visual perspective on value creation: Exploring patterns in business model diagrams, European Management Journal, Vol. 36, Iss. 4, pp. 441-452.
18. Holopainen, M., Toivonen, M., 2012, Weak signals: Ansoff today, Futures, Vol. 44, Iss. 3, pp. 198-205.
19. Johne, A., Storey, C., 1998, New service development: a review of the literature and annotated bibliography, Eur. J. Mark. Manag., vol. 32, No. 3/4, pp. 184–251.
20. Johnson, M., Christensen, C., Kagermann, H., 2008, Reinventing Your Business Model, Harvard Business Review, Vol. 86, p. 52.
21. Magretta, J., 2002, Why business models matter, Harvard Business Review, Vol. 80, pp. 86-92.
22. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Tucci, C.L., 2005, Clarifying Business Models: Origin, Present and Future of the Concept,Communications of the Association for Information Systems, Vol. 15, pp. 1-40.
23. Osterwalder, A., Pigneur, Y., 2010, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey.
24. Pelikanowa, R., McGregor, R., 2019, The impact of the new EU trademark regime on entrepreneurial competitiveness, Forum Scientiae Oeconomia, Vol. 7, No. 2, p. 53-54.
25. Richardson, J., 2008, The business model: an integrative framework for strategy execution, Strategic Change, Vol. 17, no. 5–6, pp. 133–144.
26. Shafer, S., Smith, H., Linder, J., 2005, The Power of Business Models, Business Horizons, Vol. 48, Iss. 3, pp. 199-207.
27. Smith, W., Binns, A., Tushman, M., 2010, Complex Business Models: Managing Strategic Paradoxes Simultaneously, Long Range Planning, Vol. 43, p. 450.
28. Teece, D.J., 2010, Business model, business strategy and innovation, Long Range Planning, No. 43.
29. Thompson, A.A, Strickland, A.J., 2003, Strategic Management: Concepts and Cases, McGraw-Hill, New York, p. 3.
30. Zapletalova, B., 2017, Competitive strategies of the SMEs: empirical evidence from the Czech Republic, Forum Scientiae Oeconomia, Vol. 5, No. 3, p. 11-15.
31. Zott, C., Amit, R., 2010, Business Model Design: An Activity System Perspective,Long Range Planning, Vol. 43, p. 222.
32. Zott, C., Amit, R., Massa, L., 2011, The Business Model: Recent Developments and Future Research, Journal of Management, Vol 37.